企业辅导时常面临到公司创新后继无力的问题。经过一番访谈后，建议试着从引进或是改造旧的『提案活动』上着手。刚听到这样的建议时都很惊讶，觉得提案跟创新是不相干的两件事。 

创新活动引进台湾近二十年了，许多公司有以下类似的问题。在创新活动引进公司的过程中，组建了优秀的团队，上了很多创意课程，成立了许多重要专案；初期轰轰烈烈的有些成果，可是经过半年、一年或两年后，这股创新的热潮就逐渐的销声匿迹。当报纸杂志铺天盖地宣传创新才是企业的出路时，这些企业主们有苦难言，这年头哪家企业不想创新呢？只是说起来容易，却不知道如何持之以恒啊！

创新是什么？

创新的概念雏形最早是在1912年，由荷兰经济学大师熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的『破坏性创新』。 1997年，哈佛商学院教授克里斯汀生（Clayton M. Christensen），在其著作《创新者的两难》（The Innovator's Dilemma）弥补改进了熊彼特的理论，提出更清晰的创新理论，也因此被誉为“当代最具影响力的创新大师”。他认为，破坏并不是突破的意思，不是在维持原有的基础上进行创新；破坏是找到一种全新的生产函数和模式。这个“破坏性创新”（disruptive innovation）理论的修正，刚好遇上电脑技术的突破与各种科技的蓬勃发展，许多以前想不到或是做不到的事，在新科技的助力下纷纷实现。企业主拜服在各种奇思妙想商业模式或是匪夷所思令人惊艳的产品下，容易忽略了克里斯汀生教授的另一个提醒。

根据克里斯汀生教授的说法，成功企业应要花80％的资源在维持型创新，剩下20％的资源则放在破坏性创新。维持型创新包括“渐进式”的创新（让产品不断改善及更新），或者是“激进式”的创新（发展不同的技术），此两者目的都是在改善既有产品的性能，因此统称为“维持型创新”（sustaining innovation）。但是媒体为了吸引读者目光，宣传的重点侧重在各种破坏性创新带来的生活改变，相对地维持型创新被彻底忽略。直到今日，仍常有人认为“维持型创新”不算是种创新，尤其对产品不断改善及更新的作法，更是难以接受被归类成“渐进式”创新。

创新活动 VS. 提案活动

对于熟悉『提案活动』的读者而言，读完《创新者的两难》这本书后可能会有几个想法。一方面佩服“破坏性创新”的功效，一方面不清楚“维持型创新”与提案活动的“持续改善”有何不同。最重要的是，创新活动没有像提案活动那样有严谨的方法动员同仁长期参与，他们该如何确保同仁会持续参与创新活动呢？ 

一般读者可能不了解这些疑问点有什么样的重要性，但是对于企业创新活动和提案活动的推行人员而言，这些疑问点关系了两方人员组织资源的争夺，例如活动预算，主管的关注度等。

在创新活动推行人员的立场上，如果承认“维持型创新”甚至“渐进式”创新与提案活动的“持续改善”没有不同，那么推行创新活动势必要邀请提案活动人员加入，组织资源需要与提案活动分享。当企业里已经有行之多年的提案活动，提案推行组织都非常成熟时，刚成立的创新活动推行小组很可能被并入提案推行组织中变成配角。说白了，就是失去了独当一面的机会。同时以外部的顾问公司而言，也不希望创新活动跟提案活动混在一起，而失去了推出新课程与辅导的机会。顾问公司常常向企业鼓吹要导入全新的创新机制，却很少去告诉企业把原来的提案活动做好也是种创新。更不会转述克里斯汀生教授的主张，企业应要花80％的资源在维持型创新这样的论点。

在企业中，提案活动通常由品管单位及生产单位来推行，强调全员参与累积小改善成为大改善。活动鼓励多数只会简单技能的同仁进行改善，没有既定目的与时程压力，成败常常只是关系到单位团体荣誉和少量的奖金。因为改善的效果可以从产品制造后的品管数据上显现，所以提案活动常常跟品管圈一样被归类在生产单位品质提升的活动。

创新活动常常直接由研发单位来领军，结合行销单位与工程单位的支持以专案的形式来进行，创新活动聚焦在少数单位少数人群，运用高级的知识与技能，严谨的专案管理，进度紧凑的完成既定目标。成败有奖惩措施和高额奖金。

创新活动为了跟提案活动有所区隔，常常聚焦在“破坏性的创新”。而“维持型创新”中的“激进式”的创新，就是创新活动与提案活动重叠的模糊区块。这两种活动的隔阂造成了资源的浪费，创新活动无法运用到提案活动激发同仁热情的组织力，而提案活动也无法分享创新活动拥有的主管关注力。创新活动从引进台湾迄今，越来越变成高级工程人员的专案目标活动，而提案活动则逐渐退缩成生产现场操作员的交接班沟通活动，这两种活动两败俱伤谁都没有帮助企业建立起创新改善的文化。

提案活动的精神

提案活动很早就从日本传入台湾，在台湾的经济成长过程中有过亮眼的贡献。很多现在已经七十岁的退休经理人，谈起提案活动都还可以眉飞色舞的把各种提案竞赛描述一番。然而这项历史悠久、功效卓著、伴随着很多工厂人员职涯成长的活动，在进入2000年后却逐渐地从台湾销声匿迹。

如果研究那时期各种媒体论点与管理课程的变化，可以发现提案系统被淡忘的原因，跟创新活动的引进有着一定的关系。企业主热烈地追求全新或跳跃式的改变，希望尽快推出新颖产品或是魅力性服务，以迅速提升营收，因而通过专案管理式的创新活动快速的吸引了企业主的目光。在激烈的产业竞争气氛下，提案活动讲究慢火细炖的持续改善满足不了企业主对立即效益的渴望。提案活动失去了上级的关爱，最后也失去了各种预算与人力的支援。

事实上，慢火细炖的持续改善不应该是提案活动的致命伤，反而是最宝贵的功能。提案活动是在一点一滴、不知不觉中改造同仁的心态，帮助主管习惯用鼓励的方式来沟通改善的建议。企业如果能够建立改善文化，创新活动或是组织变革活动都较容易成功施行。这种企业内功软实力的修炼，无法因上级的重视，用命令式的方式一蹴可几的。这样的道理企业主不懂，遗憾的是许多提案推行人员自己也不清楚。

许多提案推行人员仍聚焦在提案效益如何计算，与成本或品质无关的提案能否受理，跟自身工作有关的提案算不算改善，甚至只限定基层操作员参与提案这类的问题。当这样的情况发生时，很明显的推行人员忘了提案活动的真正意义。提案活动真正的意义是全员参与不断改善的精神，不是在改善了什么事，达到了多少效益。

以效益而言，持续改善活动的效益很难比得上破坏式创新的效益，各阶段企业发展策略的重要项目也不永远是成本和品质。提案推行人员不应该全盘沿用以前提案活动的指标，以创新活动未出现前的观念，紧抱着效益和品质做文章。提案活动如果想证明存在的价值，应该是强调提案活动的真正意义。强化组织动员能力、进行同仁心态的改造，要让同仁习惯于改善，有信心去接受甚至主动发起改善。提案指标重点是同仁的参与率、主管与同仁的互动情况，以及同仁对于冲破层层阻碍达成改善目标的信心度。

以现在的信息与机器设备容易取得，人才流动没有国界地域限制的情况，企业只要有心有财力，都可以迅速搭起创新的团队。所以产业的竞争致胜的关键已经不是表面的创新技术能力，而应该是潜藏在同仁心理，对于不断改善创新的执着与企业各单位愿意一致合作的创新文化。

毕竟任何的改变都会有阻碍，不可能一帆风顺。不管上层主管多么支持，改变过程中总免不了有失败挫折。当专案人员遭遇到创新的失败时，当事人和他的主管如何应对未达成目标的情况变得很重要。在受关注的愈多，被责难的也愈多这样的压力下，能有多少人继续坚持下去？ 

另外，面对创新的差异性越来越低，企业获利的关键回归到组织整体的协调能力以及后勤作业的支援能力。一些公司面临着创新虽然可以带来一时的亮点，却无法抵挡竞争对手快速模仿，然后借由厚实的后勤能力，迅速超越取代的事实。

为了企业的发展，创新活动和提案活动不能再继续各行其是了。创新活动着重在公司策略以及创新工具的配合，但是没有提及如何去改变同仁心态的方法。提案活动则是强调在小改善中达到同仁心态的改变，却不大重视跟上层公司策略的连接。

企业如果能整合这两种活动，加强提案活动对于公司策略的连结，并以提案活动来奠基创新活动所需要的同仁支持，建立创新的文化，厚积而薄发，创新活动将可以有绵绵不绝的市场攻击力，为企业创造长久巨大的效益。