结果导向的薪奖制度

多年前我们的顾问团队诊断一家公司的营运状况，试著找出有什么改善空间，怎样提升竞争力的策略。这是一家颇具规模的传统制造业公司，因为产业和市场环境的变动速度不如电子业快，这家公司的顾客组合和营收结构也相对稳定。正因如此，传统企业的缺点也同时存在，包括：决策速度慢、创新能量低等，就和我所看过的多数传统产业一样。

然而，在与高阶主管和业务主管面谈的过程，我充分感受到他们「顾客导向」的态度与作为明显优于一般公司，近几年持续成长的业绩表现更是最好的佐证。耐人寻味的是，从产品力、制造力、行销力这些面向来看，又找不出什么明显的、差异化的优势，足以让这家公司傲视同业。一直到检视员工的薪奖数据，我才找到线索。

有别于传统产业高底薪、低奖金，相对稳定的薪资结构，这家公司的高阶主管与业务团队每一季变动的奖金占固定薪比重，远高于业界水准。也就是说，整体经营绩效的好坏每三个月就会反映在个人薪资上，企业与员工、团队与个人的利益有如此直接的连动性，无怪乎大部分员工是「真正」在乎顾客的意见与满意度，而非大型组织流于形式、敷衍了事的处事态度。

当经营成果与个人报酬有高度关联，「创业家精神」就不会在组织中消失，它比完美的管理规章或制度都来得重要。就我个人的观点，创业家精神就是打造黄金销售团队的基石，而企业要维持这一股如同创业家般的能量，就像前述案例，靠的是结果导向的薪奖制度，可见人力资源策略对整体营运的影响之巨。

结果导向的教育训练

日本「松下电器（Panasonic）」的创办人松下幸之助被尊称为经营之神，有次记者询问松下的主要业务是什么，他回答：「我们做的是教育训练产业，同时顺便卖电器罢了。」他对教育训练的重视可见一斑。

松下公司的教育训练中心共分为八个研修所，包括：中央社员研修所（培训管理阶层）、制造技术研修所、营业研修所、海外研修所以及东京、奈良、宇都宫和北大坂四个地区研修所（培训分公司员工）等，因为与日常工作紧密结合、息息相关，教育训练在松下公司的管理体系中扮演核心的「主角」，而非流于形式、甚至是消化预算的「配角」。

在我担任企业讲师的经验当中，也可以充分感受到不同公司对教育训练投入「深度」的差异。结果导向的教育训练强调与实务工作的结合，人力资源单位会重复确认要达到的成果为何，透过课前访谈、问卷调查、课后追踪与检讨，不断校正与聚焦。相较之下，也有企业把教育训练当作表面功夫，连规划与执行训练的单位都对成果没有明确目标，当然也难有具体成效。

结果导向的绩效管理

顾客关系管理（Customer Relationship Management）领域有一个经典的案例。当外包客服公司Fujitsu Services协助英伦航空处理投诉电话时，发现顾客抱怨集中在少数的硬件设备缺失。照旧有的业界合作模式，Fujitsu Services大可不必深入研究和解决这个问题，因为航空公司与外包客服公司是以处理投诉的电话「通数」来计算费用的，问题被根除之后，外包客服公司的收入反而就减少了。

但是回到原点思考，航空公司与外包客服公司的最终「目标」是什么？要的「结果」又是什么？毫无疑问的，就是要顾客满意，如此才会有永续发展的业务。于是这两家公司打破传统的计价合作模式，以提高顾客满意为共同目标，而非追求「量化」的客服电话件数，也就是结果导向的绩效管理制度设计。

在产业上下游的公司之间，在组织的部门之间，进而在业务团队里面，也存在许多绩效的衡量与管理方式。管理者永远别忘记「顾客」才是真正发薪水的「老板」，绩效的优劣与否，要回归到顾客的需求是否真正被满足，如此一来销售团队才称得上有能力回应市场趋势、倾听顾客需求。

黄金销售团队

在变化快速的产业环境中，企业竞争要素从「供应链」（工厂、物流运筹等），逐步转移重心到「需求链」，包括行销策略、市场开发、顾客关系管理等。也就是说，掌握「需求」比掌握「供给」来得重要。我们也可以说「工厂导向」的时代已经过去，「市场导向」的时代已经来临。销售团队的任务除了创造营收，更是企业接触市场、接触顾客的先锋。缺乏好的业务团队，纵使企业有再多的资源、再好的技术和产品，也有可能在市场竞争中败阵下来。

综观以上几点，销售团队首先要有好的薪奖制度来打造「创业家精神」、维持「创业家能量」；其次，透过目标导向的教育训练体系，成为学习型组织，这在市场趋势、顾客需求不断变动的今日更显重要；最后是在跨部门、跨公司（策略合作伙伴）的绩效管理制度上，聚焦在终端顾客的真实需求。当上述三个条件兼备，黄金销售团队就俨然成型。