上个月去德国，在一个小山村里就看到有一个足球场，孩子们在踢球，这是当地唯一热闹的地方。居民们的院子草地上也通常有一个足球，所以德国人口不到一亿，但足球人口很多，从小小孩开始起，一直到少年队、青年队，直至俱乐部队，人才不断选拔涌现。所以，一个企业要长久发展，也要及时培养自己的人才梯队，万不可断层，否则就失去了长久发展动力。
建置人才梯队 随时补位
老板和人力资源经理一定要自问：在企业发展过程中，如果现有管理人员和核心人才因故离职，怎么办？企业能不能马上有后备人才或接班人补上？企业要稳定持续地长久发展，离不开人才梯队建设。
所谓「人才梯队建设」，就是当现有的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补上，而这批接班人的接班人也在进行培养和锻炼，这样就形成了不同层次和水平的人才，就像站在梯子上有高有低一样，所以称为「人才梯队」。
在为各类型企业培训辅导过程中，我发现不少企业也都大力开展了人才梯队建设，有的取得较大成功，但有相当一部分企业人才梯队建设效果并不理想。
盲点#1 盲目跟风，缺乏长期规划
一些企业对人才培养没有引起足够重视，或者即使重视人才培养的价值，也不愿意进行资金、人力的投入，所以企业在制定人才规划时，普遍追求「时髦」，别人做培训，我也做培训，别人培训什么，我也培训什么。这些企业在人才培养方面是人云亦云，没有意识到培养优秀人才对企业的重要性，更加没有建立长期人才培养机制的前瞻视角，只看重眼前的培训效果，对于企业的长远发展也缺乏战略眼光。这种没有清晰了解目前同仁的能力状况，没有构建一个清晰的人才培养目标，就开始进行「常规」的人才培养，不仅浪费企业资源，而且不利企业的长期发展。
盲点#2 重资历文凭，轻软实力和发展潜力
很多企业在选拔后备人才时，较多地关注文凭、资历、业绩、专业技能，而对软实力，比如情商、发展潜力、学习力等比较忽略。它们选人是为了满足今天工作的需要，因此是否具备今天工作要求的技能尤为重要。而像很多发展成熟的外资企业，则比较重发展潜力，他们选拔人才是为了明天用人，而不是今天，更看重应聘者能否适应企业的文化，能否和企业的核心价值理念保持一致，能否有潜力在企业待较长的时间，与企业共同成长。
盲点#3 重理论培训，轻实战训练
一些企业在启用人才培养项目后，开发一系列培养课程，把培养等同于培训，而培训也多以理论培训为主，企业外聘专家、教授来进行授课，这些专家大多是「学院派」，理论知识扎实，但是实践经验匮乏。人才培养变成了将理论知识填鸭式的传授，忽视了与管理实践的结合，更加忽视培养员工在实践过程中解决问题能力。
盲点#4 重培养形式，轻跟踪回馈
忽视了培养对象的能力变化情况，后期也没有进行定期的能力跟踪回馈评估，这样的操作模式只是重视人才培养的形式，忽视了人才培养的内涵与真正价值，以致产生「培训年年搞，还是一个样」的情况。
盲点#5 重强制培训，轻同仁兴趣
许多企业进行人才培养时，主要的操作方式就是将员工集中到一个课室进行课堂教学，内容枯燥。授课完毕也意味着培训结束。在整个过程中，忽视个人学习兴趣，也忽视培养对象的学习动机和意愿。
避免以上五个盲点，企业的人才梯队建设才能走上正轨，投资回报也会逐渐显现。希望企业都能培养足够的板凳队员，需要上场时能立马征战，取得佳绩，并为企业持续发展、永续经营打下坚实基础。
