大部分我在大公司都是以授课为主，那中小企业我会以辅导为主，那这是因为过去中小企业，培训完之后实际到工作上还是有一个落差，所以首先第一个，培训可能对中小企业没有那么大的效益显现，所以还是以辅导为主。在这几年辅导的过程中，我发觉中小企业在推动创新的困难点，大概有三点：
一）研发周期长：
因为中小企业以研发创新为主，但他们在研发产品的周期太长了。
二）专案成功机率低：
常常发现这些研发的专案，每年都有好多好多，但是实际上能够卖出去的却很少，这些称做创新专案的成功率却满低的。
三）创新人才少：
创新人才是组织架构重要的基石，但中小企业相较大企业较缺乏创新人才，以至于在组织架构上较弱。
以上三点可看出中小企业主要是研发创新，且同时间有许多专案执行，但成功率反而是低的！但市场上不乏研发创新的大公司，他们为什么会成功？
大公司做研发的专案，会做非常多前端的Assessment，也就是“市场评估”；反之，中小企业前端的Assessment相对比较弱，也许是由董事长或总经理说哪一个产品可能不错，就开始做了。因为中小企业很多都是白手起家的主管或者是高阶主管，他们很相信自己的敏锐度，于是最后结果不是失败就是无疾而终。所以完善的前端评估，对于研发专案来说是相当重要的。
创新三阶段：想得到、做得到、买得好
我把创新分成三个阶段：分别是想得到、做得到、买得好，中小企业的想得到，就是董事长的想法，想完就开始做，做就开始卖，过程中少了好的市场评估，所以后端就卖得不太好。而大公司在想得到、做得到、买得好的部分，每一块都有他们自订的标准流程，只要照着标准流程去从事创新，出来的结果不会太差。譬如说，在研发创新里面有个叫NPDP（New Product Development Project，新产品开发流程），这又是中小企业在研发端，另外一个比较弱的部分，因为他们的研发流程通常靠经验。
从专案管理开始
中小企业研发创新为什么成功率会比较低？或者是他的周期为什么比较长？以现况而言，中小企业在研发创新没有一套标准的流程，所以他研发专案，时间都拉得非常长，中小企业是用人制，不是一个作业的制度在走。
改善的第一步，我建议从专案管理方法下手，依据步骤、流程、表单，还有一个重点就是工作分解结构（英文叫WBS），先用专案管理，让他先疏离，再来就是新产品开发流程叫NPDP。
新产品开发专案或称新产品开发规划也可以，他有一套很制式的流程，结合专案管理，以这两个方法实际应用，就可以让研发的周期缩短，至于要让他的专案成功率拉大，还要加入设计思考这个方法，在研发创新的前端，要以人为本多了解客户的需求，也就是每一次要开案之前，不要急着往下走，先做完善的市场Assessment；然后，如果确定要开案，我们才往下走。在开案的过程中可能会遇到一些技术上的瓶颈，那就采用一个研发创新的TRIZ（发明问题的解决理论）方法。在大公司有研发创新的工具叫做TRIZ，中小企业这几年也开始重视，在研发创新的过程中，如果遇到制程的问题，那我们就利用TRIZ来解决。
创新这条不归路倚靠的是“决心”二字，中小企业若想提高团队创新人才能力，我建议应即早规划创新人才梯队，并视为3∼5年的Program。同时在培训中结合行动学习及策略，来培养优秀的创新人才。
创新回到源头，还是要有个共识，很多中小企业谈创新的定义都不太一样。所以第一个是关于创新定义的观念养成，第二个要导入过去改善的方法，譬如说像8D、福特8D，把这个8D加进去，然后把一些很基本的改善手法也加进去。第三个是导入TRIZ，简单讲我们就是要培训这一群人，提升他们解决问题的能力及创意思考能力，再通过专案跟方法实际应用在工作上，进而完成专案。
给中小企业的建议：先建立创新文化
中小企业首要任务就是企业创新的习惯跟文化的建立，因为创新到最后会变成一个习惯，最后要把创新的文化建立起来。
第二个是企业内应该要建一个创新的知识管理系统，我们常说创新是要站在巨人的肩膀上才是创新，要重新思考中小企业过去的KM系统“知识管理系统Knowledge management system）”，到底有没有做到这块。
第三个还是要回到基本功，培养更多的创意跟创新的人才，因为追溯到源头，还是跟人有关。这些方法和制度，终究还是要人去执行。
我常问说，公司遇到的问题，有没有可能公司内知道答案，只是你不告诉他，他也不告诉你，那代表什么，其实公司的问题在过去几年可能已经有人有解决过了，但并没有把当时的知识流传下来。
未来的知识管理系统还要把外面的优良案例再灌进来，因为中小企业还是跟制造科技有关，所以专案很重要的是“知识管理系统”，对内对外应该要绑成一个比较庞大的知识系统，然后以后遇到问题，就可以进到系统做查询。因为解决问题跟创新回到本质，还是要速度。
