如何成为全球市场领导者呢？待在家里坐等顾客上门显然是行不通的。隐形冠军们都走向世界，向全球客户提供产品。此一全球化的过程往往要花上几十年的时间，而且需要惊人的毅力。隐形冠军所在的市场规模较小，全球化拓宽了原本狭隘的市场，成为它们在聚焦策略外的第二大发展策略。
隐形冠军的市场定义窄，但在全球分布的范围广，它们的全球市场要比本土市场大上很多倍。今天，它们还要同时面对众多具有高度吸引力的新市场，导致设定优先顺序的难度变得很高。在二次大战后的几十年间，企业进入新市场的方式非常具开创精神，创办人做了这样的决定，把麾下精英派到新国家去，没有给予太多明确的指令与计划。但现在隐形冠军的管理阶级，仰赖更专业、有系统的作战方法。
想要采撷全球化的丰硕果实，内心就得先具备国际化的思维。企业所有的参与者，包含领导者、管理阶级和一般员工，在这种心态下逐渐做好准备。累积外语能力、熟悉异国文化，能日益减少国际化所遭遇的困难与负面经验。
若能早期网罗多元化的人力资源，对企业发展更是一大助力。在全球经济体中，西欧拥有相对的地理战略优势，在这个区域联络其他主要国家的事业单位，通常都可以在一般上班时间内完成，而出外的差旅时间也比置身美国或亚洲的要减少很多。
隐形冠军的两大重要战略：专业深耕与全球化
隐形冠军所采取的主要策略是产品聚焦，但这样做使得市场变小。比方说，温特豪德公司专注于提供饭店和餐厅洗碗相关设备与服务，其市场就比服务所有商务客户的要小很多。又如瑞典POC公司只做滑雪和脚踏车专用的头盔和相关护具，也只能占据整个防护头盔市场的一小块。
再者，奥地利的隐形冠军摩托车制造商KTM，其专业品牌Enduro摩托车，也只占了摩托车市场不到1％的份额。对超级利基市场供应商和市场拥有者来说，这种狭窄的市场定义影响更为显著，因为即使是大国中的利基市场可能也很小。如果不借由地域扩张的方式发展，隐形冠军便注定要一直这么小；因此，全球化自然成为它们发展的第二大重要策略，为它们的成长带来巨大动力。简单来说，隐形冠军在产品与技术上力求专精，但在地域上力求扩展。
德国福斯油品集团（Fuchs Petrolub）是世界最大的润滑剂独立生产商，领导该集团长达41年的曼弗雷德‧福斯（Manfred Fuchs），将这种策略描述得很详尽：「面对垂直一体化的大型石油企业集团，我们很早就了解到，必须采取专业化和利基策略，才能拥有真正的竞争优势。这种认知，顺利推动了我们的企业发展。然而，这也压抑了我们的发展潜力，因此我们很自然就走向国际化。本土的利基市场规模有限，全球化发展所获得的回报，支持了我们的研发成本。」
同样地，义肢与矫形器技术的生产商奥托博克公司（Otto Bock），也这样解释他们的全球战略：「我们将杰出的创新能力和领先技术，结合了全球销售服务网络。」德国西马克集团（SMS）是钢铁机械设备设计制造的跨国集团，董事长兼执行官海因里希‧魏斯（Heinrich Weiss）说：「经营工业工程的中型企业，如果专注在一个狭窄的利基市场，就必须努力进行全球化，设法变成全球的领导者，才有可能真正成功。」
图表一是隐形冠军的两大竞争策略，想要成为全球市场领导者，就必须先走向世界。在现在这个世界，全球化不仅是大型企业集团需要考虑的问题，也是各规模企业必须面对的一个现实选择。全球最大物流快递承运商与包裹快递公司UPS执行官麦克‧埃斯丘（Mike Eskew）说：「起初全球化是大型跨国企业的发展趋势，但现在逐渐成为中小企业的发展方向，我们看见它们更努力走向世界。在网络上，它们看起来和别的企业一样大。」浩亭集团（Harting）是电子、电机连接器领域的全球市场领导者，用一句话表达了它的愿望：「我们希望成为世界性企业。」
那么，这套双重策略是如何发展出来的呢？是隐形冠军在创业早期便发展出来，还是等到成长到一定规模才发展出来的呢？根据我们的调查，绝大多数的隐形冠军在早期就决定了这样的策略。有74.4％的受访企业表示，它们从「一开始」就从事出口业务；有33.9％指出，它们在公司成立不久后便开设海外公司。泰克曼公司（Tecmen）是动力传动产品制造商，在成立一年后就进入中国市场，现在它在中国雇用的员工比在总部德国的还多。
福斯油品集团的曼弗雷德‧福斯则说：「如果我们没有从早期就始终不渝地坚持国际化，公司今天可能也不会那么成功。」包装机领导者莫迪维克公司（Multivac），在全球市占率高达50％以上，执行官瀚斯‧乔希姆‧伯克施泰格斯（Hans-Joachim Boekstegers）也说：「我们的成功，主要仰赖我们目前在全球55国自有的销售服务体系。」今天，福斯油品集团在全球所有重要工业国家有40间工厂。对隐形冠军的管理阶级而言，他们宏伟的发展愿景与各项目标，必然会使企业在早期走上国际化进程。
