城邦媒体集团创办人何飞鹏淬链职场上的40年经验，从观念、工作、用人三个角度出发，协助企业与个人了解如何妥善运用二刀流，让每个人都能成为二刀流的主管。
名人档案×城邦媒体集团创办人 何飞鹏
城邦媒体集团首席执行长，媒体创办人、编辑人、记者、文字工作者。
拥有三十年以上的媒体工作经验，任职于《中国时报》、《工商时报》、《卓越杂志》等媒体，并与资深媒体人共同创办了城邦出版集团、电脑家庭出版集团与《商业周刊》。
主管要是千手观音
我创业的第一年，组成了一个三十几人的团队，每个人都是我应徵来，也给每个人安排了职位。有的人曾工作过，会自己做事，但大多数人没做过，完全要靠我教导，我理所当然要熟悉每个职位、每个功能、每种角色，要知道如何教他们，我只好变成什麽事都会做的「千手观音」。
后来我当主管，要带领团队，也是一样什麽事都要会，只要是部属不会，主管就要会做；只要是部属做不到的，主管就要有能力，协助部属完成。主管要概括承受部属的不足，整个团队缺什麽，主管就要把缺陷补起来，所有的人都可以说不会，只有主管不能，一定要像千手观音一样会做所有的事。
要成为千手观音，最重要的前提是认知，要知道当上主管，就会面临各种考验、困境，身为主管，绝不可退缩，只能勇往直前，就算当下能力不足，但只能下定决心立即补足，立即学会，这就是不能说不会的认知。
有了不能说不会的认知之后，接着就要培养快速学习新生事物的方法。快速学习的第一步是弄清楚新生事物的来龙去脉，而问人又是最有效的方法，任何事物都有参与的关系人，把所有关系人找来，钜细靡遗的仔细询问、了解；第二步则是找书阅读，现在是线上讯息无所不在的时代，网路与书，都可以找到解答；最后一步则是自学，自己给答案，有心学习，一定可以找到路。
什麽是二刀流主管？
企业经营常会面临两难抉择：要关注大事，还是重视细节？决策要明快果决，还是审慎思考？要众议，还是独断？用人要信任，还是怀疑？要相信性善，还是性恶？要亲力亲为，还是放手授权？团队要内升内训，还是挖角外求？工作上要强调管理，还是经营？类似的考验不胜枚举，主管常要在两者择一，如果选择正确，组织经营顺利成功，如果错误则万劫不复。
这些两难抉择，有些是位于光谱的两个极端，如进取或保守，如明快或审慎，如信任或怀疑，如关注大事或细节，这两者之间明确是对立的，绝对不可相容，选择其一对另一个是绝对的否定，其后的逻辑思考是南辕北辙，不可能并存。
大多数主管在面临两难抉择时，都是明确的选择一边，以作为工作上的主流价值，一切以此为依归，相信一种价值，只会一种方法，这是「一刀流」的主管。这种一刀流的主管我当了许多年，刚开始也没觉得有什麽不对，可是日子久了，慢慢发觉只会一种方法，似乎不太够用，也常常发觉其中的弊病。
以关注大事为例，我本以为大方向做对了，事情就解决了，可是事实上，许多事情解决不了，我才逐渐发觉：魔鬼藏在细节里，如果小事、小细节没处理好，事情是做不好的。从此，我才开始学习关注细节，开始注意做事流程、方法、步骤，我慢慢学会不断把大事拆解成小事、小步骤，再把所有的小事搞定，从此我变成不只关注大事，也重视细节的人。
又以决策明快为例，我的快速决策虽然有时效之利，但如果做错决策，就是灾难。我慢慢发觉，快不快不重要，要做对的决策才重要，于是在明快果决的同时，我开始多给自己一点时间，多思考一下，用审慎平衡果决，这也得到更佳的决策品质，我也变成一个又快速又缓慢审慎的人。
我逐渐觉醒，只要是两难的抉择，不论是光谱的哪一边都有道理，一定不可以只会使用一边的逻辑，而放弃另一边，必须要两边都能用，也都要会用，这样才是一个好主管。主管要是二刀流：能相信部属，必要时也要会怀疑；要亲力亲为，也要能放手授权；能自己培训团队，也要能外求挖角。二刀流的主管才是功能完整的主管。
如何成为二刀流的主管？
主管在做任何决定时，经常会遭遇两难抉择，例如要积极进取做事呢？还是要审慎保守呢？这两者之间没有绝对的好与坏，但大多数的主管都会习惯性选择某一边，每次都会选择同一边做事，只会用同样的方法做事，这种人是一刀流主管，是被工作惯性限制的主管。
真正经验丰富、工作成熟的好主管，都是二刀流主管，遇到任何两难的抉择时，不会习惯性受限于哪一边，而会开放性的思考，哪一边的决定是最佳解，就选择那一边。所以决定经常南辕北辙，宛如不同的人一般，这样才能做出最正确的决策。
为什麽大多数的主管是一刀流的主管呢？因为人都有惯性，也都有个性，性子急的人决策快，所以常快速做决定，这是习性，很自然就变成决策快速的人，这种人如果不经过刻意的修饰，永远是一刀流的快速主管。
如何面对价值观冲突？
主管在面临两难抉择时，我们期待一个真正的完美主管，要是二刀流的兼容并蓄，既可快，又可慢；既可进取，又可稳重；既可信赖部属，又要保持高度的警觉性；既可大处着眼，又可关注细节；既可聚焦现在，又可放眼未来。二刀流的兼容并蓄，代表主管的思虑周延，可以面对所有状况，不有所偏失。
可是大部分的二刀流，都代表了两个对立的价值观，例如快对于慢，进取对于保守，信任对于怀疑，大处对于细节，这些都是对立的两个极端。一个主管又如何能同时兼具两个对立的价值观呢？这确实是极大的价值冲突，我也曾经徘徊在两极端的冲突中，不知如何是好，经过无数次的试误之后，才逐渐找到答案。
以积极进取与审慎保守为例：我做事时，一向是积极进取，而大多数是，积极进取也让我尝到甜美的果实，得到好的结果。可是偶尔有几次，太过积极的结果是失败，我开始检讨这其中有什麽问题、我为什麽会失败，得到的结论是：我太快下决定，操之过急，没有看到其中隐藏的风险。比较妥善的做法是，要多想一想，要审慎些，要保守些，这样我就不至于失诸操切，过犹不及。
我得到另一个规则是，有充分时间思考的决定，绝对不可匆促。我本来的习惯是，许多事我一眼就看透，很快就下决定，就算有足够时间，也不再多想。而当这种决定我却也犯错时，我深为此懊悔，从此，我立下另一个规矩，非要到最后的决定时刻，我才会下决定，要充分利用时间思考。
要解决价值观的冲突，做法是先立一种价值，用同一种价值观做事，再针对所发生的坏的结果，订立例外法则，当这种例外情境发生时，就要用对立的价值观思考。
例如主管做事时，都要以解决当前的问题为主要着眼点，但如果一直如此，难免失诸于短视近利，因此，就要订定一些规则，每年岁末年终时，就要想一想未来全年的规则，而每隔一、两年，也要规范自己，要想一想未来数年的计画，这样才可以长短兼备。
价值观冲突，是主管必经的考验，而先立足一端，再学习如何适用另一端，可以用例外情境视之，就可两者兼备。
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《主管的两难抉择：全能主管的必经之路》
出版社：商周出版社
作者：何飞鹏
作者淬链职场上的40年经验，帮助读者了解如何妥善运用二刀流，只要拥有正确的观念、开放的思考，每个人都能成为二刀流的好主管，完成组织交办的任务，同时赢得敬重！
