面对来势汹汹的疫情，对许多企业管理人士而言，有个比较有趣的问题是，「隐形冠军」是如何应对萧条、度过经济危机的呢？在这个微利时代，值得令人称羡的是，即使在经济危机中，大多数的隐形冠军似乎仍能维持获利。

「隐形冠军」是赫曼．西蒙教授致力十多年的研究和调查，并于1986年首先提出的。他指出，除了众所周知的世界500强企业，全球最优秀的企业更多是一些行事低调的行业冠军企业。

在我们发出的问卷调查中，有一半的受访者认为，他们比整个产业应对危机的能力要强，大多数受访者表示这点在过去几次经济危机中已经得到验证，相信现在也没有改变。

隐形冠军的跳跃式发展过程

经验告诉我们，市占中较弱的竞争者往往会先扛不住，但对实力较坚强者来说，反而是巩固市场地位、拉高市占率的大好机会。这种情况与演化生物学家史蒂芬．杰伊．古尔德（Stephen Jay Gould）提出的假说「间断平衡论」（Punctuated Equilibrium）相似，他认为物种的进化并非缓慢的渐变过程，而是长期稳定与短暂剧变交错的跳跃式发展过程。也就是说，在大多数时间内变化是非常小的，但在某个较短的时间内会发生异变。

这个假说基本上能解释一些市场现象，尤其适用在隐形冠军身上，大多数的受访者承认，他们的发展轨迹确实呈现明显的跳跃式。若以2008年至2009年全球严重的经济危机经验来看，德国隐形冠军企业的快速复元，显然更支持这项假说。在此我想大胆地预言，目前如火如荼的全球化进程，对于21世纪的隐形冠军来说又是一次跳跃性发展的契机，可以有效掌握机会迅速成长、巩固自己的市场地位——事实上，已经有企业这麽做了。

我受邀到全球各地举办有关隐形冠军的演讲时，经常被问到有多少隐形冠军在中途陨殁。关于这个问题，我无法给出确切数据，因为我的研究重点始终放在现存的隐形冠军，也就是在危机和竞争中存活下来的企业。

十年前，我的隐形冠军名单上有547家德国隐形冠军，我推测大约有10％的企业在过去十年中退场——这个比率算是非常低，再次说明了隐形冠军的企业韧性。在这些殒殁的明星企业中，有个经典案例是幻灯片投影机的前世界级领导品牌Reflecta，这个例子说明了科技变迁对企业的危害，进入数位摄影年代之后，数位光学投影机取代传统的幻灯片投影机。

尽管隐形冠军的永续经营能力很强，但我想强调一点，我们不能将隐形冠军神化，它们并非全然免疫于经济危机与激烈的企业竞争。跟所有企业一样，隐形冠军也需要在竞争中证明自己，而绝大多数的受访者都表示，他们的竞争对手非常强大，成功绝非偶然，而是他们在许多小地方做得更足、更好、更持续一点。

希奥多．李维特（Theodore Levitt）教授就曾说过：「长期的成功，来自于持续专注在正确的事物上，每天在一些不起眼的小地方做出改进。」我相信，很多隐形冠军的老板对这番话会深感认同。

因此，各位千万别以为仿效上述所提出的成功模式，照表操课练一练就能有良好表现。相反地，您应该带着批评的眼光，好好审视这些企业所取得的经验结论，是否适用在各位的企业经营与商业环境中。

隐形冠军的宝贵经验

每家企业都应努力向其他成功企业学习，但到目前为止，这种学习似乎是单向的，大企业似乎才是中小企业应当学习的对象。90％的案例分析介绍的都是大企业；换言之，好像他们才有宝贵经验值得众人学习。

现在，该是扭转乾坤的时候了！大企业其实也能从小公司身上学到很多有益的东西。在我们这几年与大企业合作的过程中，我发现隐形冠军的创新策略和经验，往往能引起热烈的讨论，最终能引领形成具体的优化建议。

在过去十年间，我们注意到很多大企业将焦点重新放到核心业务与顾客关系上，因此造成一些大企业进行内部改组，而新成立的事业单位与隐形冠军非常相像，但我始终觉得它们还有很多改进的空间。

我相信，表现较不卓越的企业，都能从隐形冠军身上学到一些宝贵的经验。值得好好比较一下目前现行的策略与经营模式，与已经取得优秀成绩的隐形冠军有何不同，然后采取具体措施进行改善。

创新与隐形冠军的起源，基本上非常多元，无法具体分类。当然，运气和偶然也是其中因素，这点我们不能忽略。有时，是因为在一开始就发现到未被满足的客户需要，也有可能是在问题浮现之前，就发展出解决问题的技术与专业能力。无论如何，企业必须同时考虑市场与科技，而这两项的结合，正是产生企业创新能力的原因。

为了解决生活中的问题

许多隐形冠军的创新技术，起源于创办人在生活中碰到了当时没有妥善解方的难题。举例来说，目前由克劳斯．希普（Claus Hipp）负责经营的喜宝公司（HiPP），是全球最大的有机婴儿副食品生产商，他描述喜宝出于一场「紧急事件」：「我祖母无法同时用母乳满足她的双胞胎，于是她的糕饼师傅丈夫乔瑟夫．希普（Josef Hipp），便将牛奶、面包粉和水混在一起给他们吃。结果，双胞胎不但不用饿肚子，这项产品在顾客之间也获得喜爱。我的祖父母没有一个人提前看见这项商机，但这个偶然发明的产品，日后还成为婴儿食品的第一品牌。」

德彩（Tetra）的创办历史与喜宝的有点相似，它的创办人（Ulrich Baensch）写了一篇有关热带鱼的博士论文，他分析要饲养这类鱼十分困难，因为在市场上并没有合适的鱼饲料。因此，他自己研发了鱼饲料，并在一九五五年成立德彩公司。今天，德彩在水族及池塘养殖领域，处于全球市场领先地位，市占率超过50％。对喜宝和德彩来说，它们的创办人在一开始都遇到了某个问题，但他们凭藉自己的能力找到创新的解决方法，将需求与技术融合成绝佳创新。

突如其来的商机

有时，创新的诞生是完全偶然的。兄弟工业株式会社（Brother Industries）的社长平田诚一，这样描述他们生产打字机的故事：「我们一开始是做缝纫机的，那怎麽会想到要做打字机呢？某天有个美国客户来问我们是否可以提供打字机，因为他有一个很大的客户，如果我们能做的话，他就可以卖给这个客户。从那时开始，我们就开始生产打字机。」兄弟工业又如何在这块难做的市场中战胜强敌脱颖而出，成为全球市场领导者呢？关键技术是什麽？平田社长对这些问题是这样回答的：「我们拥有能满足客户需求的自有技术，全部都是我们自己开发的。秘密就是我们的机械制造能力，我们自己制造产品的款式与机器。」在这个案例，我们看到的是一个不经意的市场机会，与专业技术能力的完美结合。

前述这些案例，告诉我们两个定理：

1.创新只有部分是可控制的

2.创新要能成功（为市场广泛接受），必须完美结合内部能力与外部商机。

各位看完这些例子，千万别以为隐形冠军的创新之所以成功，纯粹是靠新商机、运气或创业家的直觉使然，绝大多数隐形冠军成功创新，是透过有系统的研发而产生的。

本文出自：天下杂志出版社《隐形冠军》