市场变化愈快、外在环境愈不稳定时，企业挺过风险、迈向成功的先决关键是：“找对人”。

你必须先找对人，找对人的重要性胜过找到对的商业构想，因为任何点子都可能失败。如果问21世纪的最初二十年教了我们什么，我学到的教训是，不确定是长期状态，不稳定会永久存在，破坏乃司空见惯。没有“新常态”，只有一连串持续的“非正常”事件。换句话说，我们更需实践“先找对人”的原则。要攀登无人攀登过的可怕高山，面对难以预料的险阻，最佳避险之道是确定绑在绳子另一端的伙伴是对的人，无论你在山上碰到什么状况，他都有办法应付。

有一个必须密切追踪的重要指标，是企业能否卓越的关键：巴士上的关键位子，有多大比例坐的是对的人？只要符合以下任一条件，都是关键职位：

❶坐在位子上的人有权做重要的用人决策。

❷万一他失败了，会让企业暴露在高风险中，甚至酿成灾难。

❸如果他成功了，会对公司的成功带来巨大影响。

当你无法轻易叫人下车时（可能因为家族关系、准终身职的员工、内部政治因素，或纯粹为了保全曾在公司初创时期立下汗马功劳的人），把谁放在关键位子上，变成非常重要的问题。

何时该育才，何时该换人

想象一下：你把某个人放在关键位子，他的表现虽不错，但称不上卓越。你花很多时间和心力来培养他，然而他始终没有交出在这职位上所需的A级成绩单。你会怎么处理——投注更多心力培植他，还是断然换人？

正确答案不只一个。我们研究过的一流领导人，倾向育才和倾向换人的主管各占一半。我问过许多主管：“以下两种错误，你最常犯哪一种？太晚换人；还是太快行动，应该再多点耐心？”多数人都举手投给第一种错误，没有果断行动。

每个组织在关键职位上都面临育才或换人的紧张拉锯，没有领导人可以每次都做对。面临育才或换人的决策时，没有演算法、流程图或方程式，能帮助我们达到完美打击率。

所以，怎么知道何时已跨越分界线，应该从“育才”转为“换人”？我认为最好的方法是问几个经过深思熟虑的问题，让这些问题引导你找到答案。

1. 如果你让这个人继续待在原本的位子上，会不会流失其他员工？

顶尖人才自然希望和顶尖人才共事，如果得忍受占据重要位子的同事长期表现平庸，人才可能就会开始用脚投票。要摧毁卓越的企业文化，最好的办法莫过于让绩效不佳或恣意践踏公司价值的人继续留在关键位子上。

2. 你面对的是价值、意志力，还是能力的问题？

假如有人居重要职位，却总是违背公司核心价值，一流领导人会把他换掉。卓越领导人从来不会低估员工成长的潜能，但他们也明白，员工能否成长，要看他们是否有谦虚的个性，加上不断求进步的坚强意志。

3. 这个人与窗子和镜子的关系如何？

一切顺利时，对的人会把手指向窗外，归功于他人。他们会把光芒让给其他贡献者。事情不顺时，他们不会怪罪环境或指责别人，而是指着镜子说：“我该负责。”他们总是自问：“我有哪些地方还可以更好？哪些地方疏忽了？”如果每次都将手指向窗外，设法为自己脱罪或归咎他人，成长自然受阻。

4. 这个人视工作为职务，还是责任？

适合放在关键位子的人明白自己不只拥有一份“职业”，而是承担了一份“责任”。杰出的医生不仅履行份内职务，也会善尽照顾病人健康的责任。关键位子上的每个人都有超越工作清单的广泛责任，对的人从来不会把“我把工作做完了”当作没有尽责的借口。

5. 过去一年，你对这个人的信心是上升，还是下降？

投资人对公司成长幅度与绩效高低的信心升降，会影响股价起落，同样的，部属的成长幅度或绩效表现也会影响你对他的信心。你对他的长期信心趋势是升，还是降？当某人说“我懂了”，你是愈来愈不担心，还是益发觉得需要后续追踪？

6. 是车子的问题，还是位子的问题？

有时候，你可能找对人上车，却让他坐在错误的位子上。他的位子可能不符合他的能力或脾气，或是性情，或这个职位的要求可能渐渐超出他的能力，以至于无法胜任，高速成长的公司常常出现这种情况。

7. 假如他辞职的话，你会有什麽感觉？

如果你暗自松了一口气，那么可能你早有定论：他不是对的人。

当你来到分界点，决定换掉坐在关键位子的人，切记要严格，而非无情。严格是坦然面对必须换人的现实，但不代表着要无情地执行。这必须融合果敢和同情心。直截了当，不要躲在一堆捏造的理由后面，也不要把苦差事交给别人去做。

不敢承担做决定和发布消息的责任，就无权担任领导人。同情心则是你说话的语气和尊重的态度。处理人事变动后，你觉得自己明年，甚至未来数年，还能不能自在地打电话祝贺对方生日快乐？对方会不会温暖地回应你？

出自：《恒久卓越的修炼》／天下杂志出版社