国内办公家具品牌在这短短十多年快速洗牌，原有的梯队阵营历经翻滚式的改变，各种结盟、兼并、新创等都在快速更迭，生产加工型企业因为环保等问题被叫停，中美贸易战的不确定性，外销代工型企业转战国内市场，许多企业从全球制造中心试图转型为智造中心，从代工外销尝试进行品牌服务，随着互联网与智能的来临，家具产业进入了战略转型期。从过往争先恐后的瞟窃抄袭到懵懵懂懂的自有设计，一路小步快前进，虽然产品质量与服务有大幅进步，我们却没有享受到应有的经营成果，试问家具经营者是否认同相同的产品价格却是国外的一半甚至更低，诸多因素在此不展开…还是我们已经无奈到看不清未来，随波逐流到习以为常了，不断的忙与盲，中国办公家具市场还有机会华丽转身吗？

笔者有感针对家具经营者与高阶经理人应有的策略思维提出拙见，决策层必须高瞻远瞩，用“心”地图走出新征程。企业应以「用户为核心，市场为导向」为企业指引方向，创造未来的生存空间建立长期优势。应建立经营团队，中国家具品牌也多面临二代接班问题，因应未来长期策略规划需要，及早培养接班人及接班团经营队，使基业长青。

全球营销策略管理思维战略学家　迈克尔•波特（Michael Porter，1985）在《竞争优势》（Competitive Advantage）指出，「价値链(value chain)」是解构事业和洞察如何创新的一项重要工具，研究一个企业如何才能创造和保持竞争优势，核心在生产制造；传统生产制作企业服务部门通常被视为一个成本中心，并只出现于流程的最末端，因此从现代品牌服务的视角并不能创造竞争优势。

营销学权威西奥多•利瓦伊特(Theodore Levitt)提出：「要重视"营销短视症"，其核心理念有两点：1.要强调营销，而不是销售。2.营销要从顾客导向（Customer-oriented），而不是产品导向（Product-oriented）。」以电钻为例，指出顾客购买的不只是产品本身，更重视产品所产生的效用；管理学大师彼得杜拉克（Peter F.Drucker）也提出 相同的观点：“客户购买且视为有价値的东西，绝对不是产品，而是效用，亦即产品为他做的事。”华为任正飞的管理哲学思想：“以客户为中心，以奋斗为本”，其内涵是以服务和产品为牵引力，以员工的奋斗为推力的利他主义。中西现代管理哲学皆些说明现代企业的立身之本必须“以用户需求为中心”善用服务设计创新思考，进而为顾客创造价值。

上述观点揭示，现今传统的生产型企业必须与时俱进，突破波特的价値链模型，遵循利瓦伊特、杜拉克和任正飞的逻辑，才能顺应“以用户为中心”的转型，从封闭式的产品设计往开放式的用户需求，搭平台借外力，提供有价值的解决方案，成为服务业的解决方案提供者。以下针对经营者提出五问，希望能够对反思有所帮助。

一问：您清楚顾客是谁吗？

大陆在全球自由经济体系下，经营家具企业第一要牢记在心的是明确「定位」与「顾客」。潜在的顾客形形色色，需求也不尽相同，企业资源有限，经营者必须能辨别企业要服务的对象是谁，他们的需求为何?企业必须能够了解顾客，满足他们的需求，长期下来才得以存活。

顾客的需求因应办公行为、沟通模式及科技信息技术的快速改变而改变，企业除了要随时掌握需求的趋势变化之外，更应该主动地去发掘需求、创造需求。由于顾客所重视的价值因时而异，无论是整体产业还是个别顾客对产品与服务的价值认定会随信息的快速传递而改变的，因此企业除了能给顾客提供有意义的基本价值外，还必须时时关注并掌握他们价值观的变化与演进。

在为顾客创造价值时，我们了解了顾客的需求，并掌握我们能够创造或提供的价值，但进一步还需时刻清醒地知道，能为顾客创造价值以满足其需求的家具业者不只我们一家，我们要随时关注自身凭什么会比别人做得更好？为什么顾客会优先选择我们？需时刻谨记「最大的对手是自己」，与时俱进。

二问：您为目标顾客创造了哪些价值?

企业是一个「价值创造」的组织，而为顾客创造价值是企业生存并获得利润的根本途径。要了解本企业为顾客解决了什么问题，带来了哪些好处，创造了多少「效用」。

企业所创造的价值通常是以其所提供的产品或服务作为「载体」的，具备服务差异化是确保利润的来源。因此，我们在检视「价值」时，可以从产品解决方案或服务的内涵来探讨。低廉的价格、创新的设计、优良的品质、迅速的交货、良好的组装、特殊的原料、亲切的服务、有感的场景、研发的时效等等都可能是多源价值的产出。

三问：您是多角化经营商业模式吗？

许多家具品牌都走向集团体系，事业群的总体目标是支撑集团的基石，首先谈谈有关个别事业的绩效目标，每一个事业的策略角色都不尽相同，故其绩效目标也不一样。例如，有些事业负责新产业或新地区，阶段性策略重点在开拓新的市场空间，因此应着眼于其未来发展，故绩效目标不宜过于强调投资报酬率；有些事业的市场地位类似波士顿矩阵图中的金牛（Cash Cow），能为企业带来当下利润，因此应格外重视现金回收与成本控制等等，因此,应特别关注事业彼此间在能力转移或资源共享上所产生的效果，以确保策略目的总体达成。此外，有些事业未来在总体策略中所占比重将大幅提升，有些则希望能在现有格局下维持现状，有些甚至应实行现有计划的撤退。这些差异自然也会造成各事业目标的不同。若未能深思熟虑总体策略，就无法制定出具体而合理的绩效目标。总体策略若有偏差，对绩效目标也会产生误导。

有些多元化企业，对其下各事业的要求一律以利润为主，且依据投资报酬率的髙低来分配资源，这种「利润中心制」虽然对短期的资金运用效率与获利能力有所帮助，但似乎也反映出，除了追求短期利润之外，最高阶层其实并无其他长期的总体策略构想。将所有事业绩效的加总，即成为整体的绩效。整体的长短期获利能力与所面对的风险，必须能够满足投资人对本企业的整体期望。

四问：您知道领导者的角色和任务？

身教与示范，是企业领导者的重要角色。治大国如烹小鲜，国庆70周年盛典，充份体现了中华盛世，从积贫积弱的1949到国富民强的2019，以人民为中心重塑了良好形象，向全球展示了中国面问未来军备实力的“可见度（visibility）”！经营企业亦复如此，不论组织规模大小，许多企业的负责人往往投入极多时间在解决急迫性的问题，但其高阶领导人的角色，主要贡献不在“解决问题”，而应高瞻远瞩引导方向。有了愿景，看到梦想，积淀文化得以传承，延续使命，筑梦踏实，聚焦䇿略，夯实推进，品牌综效基业常青。所以领导者必须使组织始终坚持朝着更光明、更平顺的环境迈进。这样一来，大问题不会发生，“解泱问题”与“危机处理”的机会也就少了。

五问：您明白何谓策略领导吗?

策略管理程序的主要组成包括：定义组织的愿景、使命、价值观和主要目标；分析组织的内外在环境；选择一套商业模式，将组织的优势、劣势与外在环境的机会、威胁相配适；实行合适的组织结构与控制系统，以执行组织所选择的策略。实际上，企业成也领导，败也领导，策略并非年年在变，而且也不应该经常大幅调整。通常当策略做过一番大幅修改后，组织需要一段时期来消化适应这次策略改变所带来的冲击，并进行各种功能政策的修订与执行。因此，就长期来看，有些时期是策略变动期，有些则是稳定期，这两种时期互相交错，形成循环现象，而且在不同期间，策略课题亦不同。

例如，在策略变动期或策略变动期之前期，组织所强调的是求新求变、活力、弹性、创新；而策略稳定期则强调效率、规范、纪律等。随着策略阶段性的需要调整组织努力的重点，并平衡各种重点间的比重，是策略家的重要角色，甚至在不同时期，策略家所表现出来的形象，也是不尽相同的。

换句话说在有些阶段中，高阶领导人应更随和、开放，但有时则应比较注重细节；有时领导风格倾向授权，然有时应集权且展现其强势与魄力。这些表现不应只是反映个人的性格或行为偏好而已，而应尽量配合策略的需要来做调整，乘势利导因地置宜。此外还有「黑脸与白脸」的问题。当组织中追求私利的气氛日盉浓厚，需要「组织良心」运作时，高阶领导人必须勇于遏止这种瓜分整体资源的行动，这是扮「黑脸」做恶人。当组织中各重要人物在价值观或经营观点上互不相让时，领导人又必须居中协调、创造安协气氛，这是扮「白脸」做好人。策略领导人应随着策略的课题而表现出不同的角色与行为。

而随着策略课题的改变，策略领导者时间分配与所关心的方向也不一样。例如，有时专注于国际策略联盟的推动；有时领导全员提升组织内信息化的程度；有时则将更多的心力放在组织文化的塑造等等。这些都不该是领导者个人兴趣改变所造成，而是应该配合当时策略需要而进行的理性抉择。