有一次我和他单独吃饭，我不禁有感而发。我告诉他：谢谢他这些年来的努力，我非常满意和他一起工作的状况，能和他一起工作，是我一生最大的幸运。
没想到他听了我这样说，回答了令我意外的话，他说：我完全不用感谢，因为他的工作完全是针对我的态度，所做出来的回应。他说：「遇到了一个百分之百信任的老板，我怎能不涌泉以报呢？」
他还告诉我，他之前遇到的老板，要不就是龟毛，要不就是过度小心、注重细节，导致他应付起来十分辛苦，经常要小心谨慎。自从和我一起工作后，他终于感受到随心所欲的乐趣，做起事来格外卖力。
听了他的话，我也说出我心里的话：我的信任是视人而定的，我并不是对每一个主管都是这样信任，我只对成熟干练的主管，才会给予百分之百的信任。
对于新升起来的主管，表面上我虽然是充分信任的态度，可是事实上我预留了许多检核的关卡。以批公文为例，对于非例行性的公文，我都会看得十分仔细。必要的时候，我还会请主管前来询问，一直到真正弄清楚，我才会在公文上画押。
又如每年检讨预算，我也会仔细分析主管的达成状况，只有在他达成目标预算时，我才会逐步放大我对他的信任。
在交代新任务时，我除了说明目标之外，我还会交代许多关键性的细节，我不能放心让没有完全信赖的主管放手作为。
唯有当主管通过了这些考验，成为让我可以信任的人时，他们才会享受到被充分信任的待遇。
大老板对部属要有不同的信任方式，只有少数人可以完全信任。
1.对完全信赖的人，还是要建立适当的检查站，对规模较复杂的任务仍然要适时介入检查。
2.找到完全信赖的人，必需经过循序渐进的检查，才进一步放宽信赖。
信任是最大的力量来源
经营企业必须要建立上下之间可信赖的组织文化，管好财务与法务，其余的工作都可交由直线主管负责，这是组织信任的基本原则。适当的建立核决权限，用金额的大小，来赋予权限。
二○○一年城邦公司把大部分股权卖给了李嘉诚，开启了新的发展之路，这是一个很特别的企业经营经验。
在交易之初，我身为当事人，非常好奇这位被称为李超人的经营之神，将如何管理他完全不了解的媒体产业，而且是远距的监管方式？
我唯一能确认的是在交易之初，李先生的承诺：他为什么要买城邦？是因为他信任我们是最专业的媒体经营团队，而且拥有最诚信正直的人格，所以他会完全放手经营。
果真派来的监管人员除了一位执行长，只有另两位人员：一位是财务，一位是法务。李先生的说法是：企业运营，只要管住财务与法务就不可能出大错，所有有关媒体运营的实务，他们完全不懂，也不需要懂，只要完全信赖我们就可以了。这样的信赖，令我们感动，当有人推心置腹时，我们怎能不粉身碎骨以报！
接着来的代表只和我们议定了概括的核决权限（Level of Authority, LOA）：单笔支出超过一定限额，才要报告母公司核准。
当时我们就反映，所给额度不够，因为我们每个月都有例行的印刷、纸张费支出，都超越限额，那要逐笔呈报，太过麻烦，也没有必要。
李先生的代表很和善，经协商后，立即同意，原有的限额规定不变，但加一条例外条款：如属经常性的支出不在此限，可放宽到近百万人民币，才需要呈报核准。
这样就解决了我们授权的困扰，也开启了未来二十年，母公司充分信任授权、我们团队努力打拚之路，也创造了城邦二十年来，年年获利赚钱的辉煌成果，也不负李先生对我们的信任，他对我们的投资，也早就回本。
而且我非常尊敬李先生的识人之明，代表他的监管者，每一位都英明睿智，也都能秉持李先生信任的态度，留给我们团队最大的运营空间，用最低密度的管理方式，让我们能放手打拚，完全无后顾之忧。
这是李先生经营管理的大原则，但除此之外，也还有一些小事，可显示出李先生企业经营的一些奥妙。
如「长实和黄」内部有一条潜规则，就是各子公司执行长皆不可买公务车，只能买公务用货车；要买轿车，须呈报董事会核准。
我不知道此规定的原因，但揣摩公司原意，应该是避免子公司主管图利自己，购买豪华轿车，这也可见李先生管理的细微面。
另有一条规定是，子公司如有对外投资，就算只是投资一块钱，也要呈报董事会决定。
这几乎是禁绝了对外投资之路，但又不是禁止，保留了董事会同意核准的弹性。这也确保了李先生的公司能专注本业，不随便扩张的原则。
二十年来城邦能稳健经营、长保获利，我自己确信，这是来自李先生的信任，信任能发挥最大的力量。
1.核决权限的议定，也可以经过讨论，来决定金额的大小，以避免干扰直线主管的工作。
2.信任也是领导人必备的特质，不要事事干预，让工作者可以放手做事。
3.信任之外，组织也可以订定绝不可以做的事，如公司不对外保证等，以杜绝弊端发生。
名人档案 ×何飞鹏 城邦媒体集团创办人
城邦媒体集团首席执行长，媒体创办人、编辑人、记者、文字工作者。拥有三十年以上的媒体工作经验，任职于《中国时报》、《工商时报》、《卓越杂志》等媒体，并与资深媒体人共同创办了城邦出版集团、电脑家庭出版集团与《商业周刊》。
