对经理人而言，“决策”，是最有价值的工作。这个价值在于，当做了某种决定，可能扭转整个事件的走向，创造公司营收，甚至决定企业成败与否。
在逆境中，作决策要“快”！
但在逆境中作决策的困难，更在于不但时间极度稀缺，还得在众多问题如排山倒海而来时，去思考究竟哪些是最关键、最重要、最有策略价值的决策点（strategic decisionmaking point）。因此在逆境中，作决策更要“有力”！
“有力”，代表领导者表现出坚定意志，也以此减少团队成员的焦虑。领导者有力的展现，更可介入团队生活，有效规范团队行为，要求纪律，使得逆境中的丑陋人性，例如：抢夺、猜疑、害怕等，被有效规范，才能避免。
但并非每位逆境领导者的心理够坚强，经验够丰富，能在瞬间当机立断，作出攸关生死的决定。无奈的是，逆境领导者无法逃避做“困难决定”，这件事无法委任给他人，也难以采取民主多数决。
由于逆境领导者得独自承受决策压力，又得面对决策要快且有力的需求，纵使面对模糊、不确定，也只得进行决策，我们就称为“困难决定”。
逆境领导者许多的“困难决定”，常常是为了突破重围，为了活下去，不得不的决定。
案例｜Netflix不得不的转型
早在1997年，Netflix的商业模式是采线上下订的方式，会通过邮寄把DVD送到会员的手上。当时的市场巨擘“百视达”（Blockbuster）在全美有超过4千个据点，他们号称用户开车只要10分钟，就可找到一家“百视达”租片子，享受新片，并在周末和朋友相聚。这对早已习惯开车的美国家庭而言，哪还需要等Netflix把片子寄到家里？
当时还在从事实体业务的Netflix，为了活下去，不得不迎战市场巨擘。但如何迎战？如果你是Netflix的执行长，接下来你要怎么办？退出市场，把部分资金勉强拿回来？还是换个做法，讨个活下去的机会？不论哪种决定，都是个赌注，赌赢就过关，赌输就退出市场。Netflix决定打破市场规则，既然是关键一战，就赌大一点！百视达在租借DVD的业务上，可是吃遍全美70％以上市场呀！但Netflix打破“以片计价”的百视达模式，祭出“订阅制吃到饱”方案，以每月不到20元美金，让消费者不必争相租借新片，打破游戏的规则。后续并以“影片自制”、“线上串流”等策略，使得百视达在这场激烈战中终告失败，而在2010年9月23日申请破产保护。这个如同大卫打败巨人歌利亚的故事，在每个转折的背后，都是面对逆境而展现不得不的勇气，作出关键决策。
决策困难时，先看清处境
根据康奈尔大学在2022年发表的研究指出，每个人一天至少要做3万5千个决定，其中光是想“要吃什么”，就得做出200个选择。
但在逆境中，“做决定”这件事，可不是像“奶茶甜度微糖，冰块正常”这种简单决策。如我们之前所提，逆境之所以称为逆境，就是和过去经验脱钩，且关键决策几乎会决定生死、去留，压力大，复杂度高。在决策的范畴中，已逝的英国赫特福德（Hertfordshire）大学商学院教授雷夫．史达西（Ralph D. Stacey），特别针对科技发展所带来的变动，把企业内的各种决策类型，依照“不确定性”（uncertainty）和“公众同意”（agreement），提出“史达西矩阵”，将决策予以分类，提供后人在讨论应对VUCA世界(易变性（V）、不确定性（U）、复杂性（C）、模糊性（A）”的缩写)该有的决策时，有个重要的依据。
简单来讲，就是当你觉得做决定有困难时，你可以问自己以下两个问题，让自己知道处于哪个状况，而更有能力去找答案：
•你对这个决定的把握程度。
•你设想你的团队对这个决定，会有多抗拒。
以此，我们借用史达西教授的概念，但把“决策”简单地分为“简单决策”（simple decision-making）和“复杂决策”（complex decision-making）两大类：
1. 简单决策
要描述“简单决策”的最简单方式就是，你会对某些事“不假思索”，立即反应！决定之后你不会对自己的判断迟疑，且很快采取行动。此种速度感来自以往的习惯或经验，让你有充分的底气，确认自己正在做对的事。
随着年纪愈大、年资愈长，“简单决策”的反应速度会更快，应用的范围会变广。意思是，你做决定时更果断，更依赖经验所产生的直觉及判断。此种直觉烙印在你脑海，不需要白纸黑字写出来，或依说明书照本宣科一步一步走。事情只要一发生，很自然地，你会知道怎么做。
2. 复杂决策
要描述“复杂决策”，最好的用辞就是“反覆斟酌”。你会想刻意遵循某些步骤，以确定自己没有漏掉重要的地方，而做出不好的决定。你的刻意和小心，是因为知道做了这个决定之后，会影响大局，或影响评价。或是这个决定是在你的经验值之外，你以前没有碰过，你也不确定这样做到底对不对，为了减少失败的风险，你能做的就是亦步亦趋地前进。
简单决策 vs. 复杂决策
简单决策
・属于直觉反应，快，而立刻有行动
・不需明确步骤
・投入与产出成正比
・过程中可做监控，而有机会进行调整
・可成为例行工作
・可直接要求他人帮忙
复杂决策
・需要反覆思考，花时间
・需要刻意遵循步骤，力求最佳产出
・无法确认投入是否有同样产出
・难有调整或反应的时间
・超出经验值，超出设想
・需要寻求他人意见的加入
本文出自：《逆境领导》／天下杂志出版社
