当年被管理大师克里斯汀生认为“不太可能成功”的 iPhone，最后却彻底改变了世界。创新策略大师史考特．安东尼认为真正的创新，并非一开始就完美，而是重新定义比较基准、打造生态系，并在时间推进中逐步爆发影响力。那些颠覆时代的产品，最初看起来都像异例；但也正是异例，让世界开始改变。

苹果自2007年推出iPhone，接下来陆续推出平板iPad、手表Apple Watch、耳机AirPods、智能型音响HomePod、眼镜Vision Pro，定义了智能时代。然而，在iPhone刚推出时，破坏性创新大师克里斯汀生却预言iPhone的成功机率很有限。克里斯汀生的事业伙伴史考特．安东尼在通过iPhone的案例为我们带来三个关于破坏性创新理论的重要启示。

剖析异例：iPhone带来的三大创新启示

在iPhone刚推出时，克里斯汀生抱持着怀疑的态度：

相对于诺基亚，iPhone是一种“维持性技术”（sustaining technology）。换言之，苹果是通过打造更好的手机，在维持性曲线上向前迈进。但根据理论预测，苹果不太可能凭借iPhone取得成功。他们推出的是市场既有企业都想去击败的创新；这不是“真正的”的破坏性创新。历史经验已明确告诉我们，成功的机率将很有限。

克里斯汀生的办公室里挂着一个标语牌，上面写着“Anomalies Wanted”（征求异例）。克里斯汀生认为iPhone会失败，但显然没有。这正是一个异例，很好。研究这个异例，为我们带来三个关于破坏性创新理论的重要启示。

1. 思考比较基准

克里斯汀生后来表示，他错误地将iPhone与其他手机相比，其实他应该将其与笔记型电脑进行比较。确实，一篇关于iPhone的产品评鉴，标题便是〈iPhone是突破性的手提式电脑〉（The iPhone Is a Breakthrough Hand-held Computer）。当你这样做比较，iPhone的破坏性特质就很清楚了。iPhone肯定有一些限制，像是电池续航力短、打字不算方便，第一版只有少少几个应用程式。但iPhone具备了新的优势，例如：先进的网络浏览器，以及苹果几十年来一贯的极简风格。iPhone 以典型的破坏模式将运算功能带进新的情境；而在这些情境中，人们依然对这款功能受限的产品感到欣喜。

2. 拓展视角

iPhone不只是苹果的单一产品策略，更是生态系的布局。达特茅斯大学塔克商学院的隆．艾德纳（Ron Adner）在其两本著作《广角镜头》（The Wide Lens）与《生态系竞争策略》（Winning the Right Game）中，深入探讨了生态系。他的研究指出，创新要成功，需要聪明地思考如何和供应商、通路、互补产业等各方合作。

随着世界愈加复杂，要针对破坏性创新做分析也愈发困难。关于iPhone创新面向其实还可以讨论很多，例如：苹果如何把麦金塔作业系统移植到手持装置、其独特的网络浏览器、强大的相机、客制化的半导体晶片，以及和Google之间独特的伙伴关系等。正因为一项产品或服务往往结合了这么多不同面向，如今愈来愈难判断一家公司是否正走在破坏性创新的路径上。分析时需要先放大检视各个部分，再拉远观察整个生态系。

3. 观看整部电影，而非片段

iPhone刚上市时，还无法展现出完整的破坏潜力。直到App Store的推出，以及第三方应用程式的爆炸性成长，才将原本可能只是小众市场的产品，转变成火力全开的破坏。随着更多国家的行动电信商开始提供iPhone，以及苹果持续将更多技术添加到手机中，这股破坏力量不断加速。最优秀的预测者，会在出现新信息时更新他们的预测。面对破坏性创新时，要预期会有意料之外的发展，并据此调整观点。

翻转两难：既有巨头的转型契机

以上三个启示中的第一项，让另外一种明显的异例浮上台面。如果iPhone对个人电脑来说具有破坏性，那么根据破坏性创新理论的预测，身为个人电脑领先制造商的苹果，不会把资源投入到这里。

破坏性创新理论也预言，脸书的母公司Meta不会在照片应用程式与讯息服务上投资太多，但这家公司收购了Instagram和WhatsApp，建立起一套完整的社群媒体产品组合。破坏性创新理论还预言，当微软在2000年代初陷入停滞后，就无法再翻身了。但相反地，在萨蒂亚．纳德拉（Satya Nadella）的领导下，微软很早就大举投资云端技术和人工智能，并在2020年代初期，和苹果、辉达（Nvidia）轮流争夺全球市值最高企业的宝座。

宇宙中没有任何法则规定，既有企业无法因应破坏性变革。当然，人们可以指出各种限制，例如：监管机构、股东与董事会，这些限制的确存在，但它们并不像“水在摄氏零度结冰”或“重力加速度为9.8 m/s²”那种牢不可破的定律。

艾萨克森在替贾伯斯写的传记里讲到“贾伯斯深受（克里斯汀生的）《创新的两难》的影响。”如果你读过并研究过破坏性创新的力量，你就可以将克里斯汀生最初提出的“创新的两难”转化为“创新的机会”。

克里斯汀生对自己预测iPhone失准感到沮丧吗？一点也不。试图证明自己想法正确的人，会把异例视为失败，但克里斯汀生不是这样的人。克里斯汀生始终致力于完善自己的想法，因此他很欢迎异例。因为异例是最能让人学到东西的地方。

面对瞬息万变的商业战局，既有理论非用来设限，而是引导决策的思考框架。企业领导者唯有打破传统比较基准、综观生态系动态，并将困境转化为升级契机，方能在破坏性浪潮中掌握先机，缔造永续竞争优势。

创新策略大师 

史考特．安东尼（Scott D. Anthony）

达特茅斯大学塔克商学院教授，研究聚焦于“破坏性变革”的适应性挑战。曾于克雷顿．克里斯汀生创立的创见顾问公司（Innosight）任职逾二十年。获 Thinkers50 评选为全球前五大最具影响力的管理思想家，并曾获颁全球最具创新思维思想家殊荣。

好书推荐

《破坏式创新》

作者：史考特．安东尼

出版社：天下杂志出版社

本书将破坏性创新定义为“将复杂变简单、将昂贵变可负担，从而颠覆既有市场或创造新赛道”，提供企业在变动时代划时代的破局指南。