危机事件给企业治理和决策带来极大挑战。企业领导者往往只针对危机事件本身采取行动，但这样是不够的。长期研究社会情绪如何影响经济与市场的彼得．爱华特认为，决策不能只着眼当下的具体问题，而是要解决引起人们脆弱性的更广泛问题。人们的感受才是恐慌发生的真正原因，除非处理好这些感受，否则人们的信心无法也不会恢复。
进行恐慌训练，以稳定情绪
虽然未知让大多数人觉得不舒服，但我们的社会中有一些团体和组织，会针对恐慌加以训练，也能很好地因应恐慌。对消防员、警察和其他急救人员来说，恐慌是日常生活中常见的一部分，他们每天都在压力中心的左下角工作。
对于这些危机工作者来说，他们受训练的目标，是阻止人们的情绪在信心光谱上下降，稳定人们的情绪，并以最快的速度扭转下降的趋势。他们有一套一贯的流程和方法来培养确定性和控制感，这些流程和方法都经过定期、通常是密集的演练。就像飞行员有一贯且经过充分演练的“重飞”程序一样，急救人员也力求将可预期的经验常规化，否则就会导致高压和可能出现的恐慌。
新冠疫情爆发时，我访谈了一群急诊部医师，直观地了解到一贯采取的流程和程序，对他们来说有多重要。事实上，许多人强调，在疫情初期，他们最大的压力来源不是病毒，而是日常流程被中断和不断修改的状况，尤其是在个人防护装备（PPE）方面。
对弱势患者表现同理心
我还了解到，“脆弱性优先”的心态是急诊室团队作业成功的关键所在。最高效的团队不只修复骨折，他们努力做的是尽快恢复病患在生活中失去的确定性和控制感。有趣的是，这些医生对于应该如何妥善处理危机的看法，与大多数企业危机管理专家的建议完全不同。
如你所料，急诊室团队的第一步着重在有效的优先顺序，也就是快速辨认出病患最大的潜在危险是什么。这个步骤的关键在于精确的诊断，即尝试确定脆弱性的真正来源，并且首要的是排除最具威胁的病症。这个过程的重点在于，就算不是热切拥抱现实，起码也要开放地接受眼前的一切，因为在危急的情况下，没有时间去一厢情愿、否认或指责。团队的全部注意力都集中在当下，以及如果不采取行动可能会发生什么事。结果是，传达给整个团队的初步评估，通常坦率而直接。团队不会粉饰太平，而是迅速展开工作，以了解挑战的全貌。
急诊室团队也非常谨慎，避免把明显的症状误认为疾病的根源。他们把所有资讯都看作重要线索，鼓励与其他团队成员一起测试和对话。他们认为，合作并公开交换所有资讯至关重要。
迫切性也很重要。急诊室团队会快速采取行动，以解决最重要的问题。此外，他们也会持续重新评估状况，以确保病患的病情稳定或正在改善。他们认同这种“动态调整”的方式。当情况变化、病情恶化时，医生不会害怕改变自己的行动方针。
最后，有效的急诊室团队会对弱势患者与彼此，表现出同理心和尊重，他们了解信任是治疗过程和病患康复的基础。团队也知道，信任的关键之一是清晰的沟通，沟通的讯息要实际、真实、简单，且富有同情心。
虽然詹姆斯．伯克不是受过训练的医生，但他对泰诺投毒危机的反应显示，他像一名医生一样思考。他迅速诊断状况，了解到公司面临的问题不仅是几瓶泰诺胶囊被污染，而是顾客感受到更全面的脆弱感：消费者不知道他们还能不能相信泰诺的安全性。伯克要求其他人接受这个现实：公司不能粉饰太平，为了取得成效，强生公司必须消除脆弱性；如果继续让泰诺在货架上贩售，只会带给顾客更进一步、甚至更大的无力感和不确定性。明白这一点后，伯克带领强生公司立即采取行动，下架所有产品，同时清晰、诚实地传达公司采取这个行动背后的理由。他果断地阻止了人们的信心在光谱上下滑，消除了消费者情绪出现进一步下跌的任何可能性。
强生的股价在几天内就恢复上涨，伯克后来也被《财星》杂志评选为有史以来最伟大的十位执行长之一，前总统比尔．柯林顿甚至授予他总统自由勋章。强生公司不但没有被这起事件伤害，反而因其处理方式而受到赞许。就像病人被告知他们担心的癌症已经消失一样，顾客在知道泰诺再次变得安全之后，也都松了一口气。因此，人们对强生公司的信任度骤升。
911事件也是一样，美国人知道所有飞机都停飞，就不会再出现更多恐怖攻击的风险，因此也松了一口气。又一次，决策来源于关注更广泛的脆弱性问题，而不止是着眼眼前特定的问题。
企业领导者常常借由淡化坏消息来处理危机，这么做是把危机定义得太过狭隘。他们在意的是坠毁的飞机、卡住的汽车油门，或是燃烧的石油钻井平台。他们只关心发生了什么事情，却忽略了人们因事情而引发的感受。他们也欠缺沟通，隐瞒不讨喜的资讯，希望事件能逐渐平息。政策制定者也会这样做，希望尽量减少任内发生的坏事，他们也只关心正在燃烧或毁损的东西。
虽然这些都很重要，但只关心这些并不够。领导者必须不仅同时解决问题引起的脆弱性，以及受事件影响的人们所感受到的不确定性和无力感，还必须以此作为领导的方向。这些感受才是恐慌发生的真正原因，除非我们处理好这些感受，否则信心无法也不会恢复。
出自：《信心决策法》／天下杂志出版社
