创新工场董事长——李开复

给执行长装一套“老板AI”

图．文／李开复（天下文化出版社）

企业的核心竞争力在于顶尖人才，然而传统组织管理常受限于层级汇报与人为主观偏误。创新工场董事长李开复以自身实务经验提出由生成式AI驱动的“客观人才量度”。当最高决策者具备数字透视力，才能穿透组织迷雾，真正辨识、激励并留住驱动未来的关键人才。

2000年，我升任微软全球副总裁。后来我才知道，在我毫不知情的时候，总部一年一度的人才盘点已经把我的名字摆上了桌面——比尔．盖茨和史蒂夫．鲍尔默（Steven Ballmer）在人才盘点中，认为我是最适合出任一个新事业部副总裁的人选。那是我第一次真切地意识到在这家公司，顶尖人才的去向不是哪个部门领导人的“家务事”，而是最高层会亲自过问的大事。

就任之后，我才看清微软人才任用制度的全貌。公司每年把员工中最顶尖的1%挑出来——不论资历，只看潜力：这个人有没有可能成长为管理线上的副总裁，或者工程线上的杰出工程师。微软的人资长（CHO）告诉我：史蒂夫．鲍尔默晚上睡前的功课之一，就是翻看这些人的数据，确保他们的奖励到位，确保他们能感受到公司最高层的关注。有一次我去见史蒂夫．鲍尔默，他居然还记得我们上次会议中的细节。

后来我才明白，是每年的人才盘点让我的数据被一遍遍放到他面前，而他知道当天要见我，就特别做了准备。这并非个案，对于每年的全员意见调查，比尔．盖茨和史蒂夫．鲍尔默都会和人事部门逐组逐人地研究。在微软，关于人的数据，是最高决策者需要亲自了解的东西。史蒂夫．鲍尔默对副总裁们说过一句让我至今记得的话，大意是：排在前1%的人，不属于你们，属于我；我要知道他们都是谁——公司有需求时，我有权随时调动他们。

微软在三十年前就懂这个道理：顶尖的人才，必须由最高决策者亲自盯。可它靠的是史蒂夫．鲍尔默的意志力，靠的是人资一年一度提供的名单。一年一次，几十个人，这已经是人力能做到的极限。而一家几千人的公司里，真正的顶尖人才，远不只名单上那几十个人。

老板AI的五把尺 透视真功夫

2025年在AI新创公司“零一万物”，我把这件事重新做了一遍——用的是“老板AI”。我没有翻履历，没有看KPI，也没有听各位部门负责人轮流举荐自己部门的人。

我和三名部属与工程师团队的副总裁坐下来，先讨论了一个问题：在AI程序设计的时代，“厉害”到底该怎么衡量？讨论完，我们定下了五把尺，然后让“老板AI”拿着这五把尺，到公司的程序码库里把每位工程师过去一年的工作重新量了一遍。这五把尺，量的不是谁写的程序码多、谁加班多，而是更能反映工程师真功夫的东西。这里着重讲其中两把尺。

第一把：修复一个bug（程序缺陷），会不会顺手带来更多新bug

程序码库里有两个人的季度报表上都写着“修复了约50个bug”，他们看上去一样能干。可更详细的数据是，一个人修复了50个bug，只带来五个新bug；另一个人修复了50个bug，却带来60个新bug。前者愈修复bug愈少，后者愈修复bug愈多。在旧仪表板上，他们的工作能力都体现为同一行漂亮的数字；但在这把尺下，一个是高手，另一个是隐患。

第二把：动手之前，肯不肯把事情想清楚

AI时代，敲键盘越来越没有价值，具有价值的是定目标、划边界、验成果。这些就是DRI（直接负责人）每天要做的事。你是先把架构和边界想清楚的建筑师，还是一头栽进去就开始敲键盘的打字人员？最优秀的人，无一例外，都是想得多、敲得少的。

第三到五把：谁的判断被采纳、谁带得动别人、谁在啃最硬的骨头

用这五把尺量过之后，我问“老板AI”：“公司现在最有价值的20名技术员工是哪些？”名单出来，20个人中有几个我天天开会都会见到，这在意料之中；也有好几个上榜的人，我几乎没什么印象。他们不汇报、不抢镜头，却在程序码库这个最不会撒谎的帐本里，常年排在前面。晋升和奖励，从这天起对齐的是真实的贡献，不再是漂亮的PPT简报。

我接着问了“老板AI”第二个问题：“这20个人里，谁不只是自己厉害，还把整个公司的AI程序设计能力都拉高了？”这时，“老板AI”看的是另一组讯号：谁在群组里、在工单里一次次耐心回答同事的问题，并一次次收到真诚的感谢；谁把自己摸索出来的提示词和方法，大方地写成文件分享给所有人。最终，20个人里筛出了十个人。

被筛掉的那些人不是不厉害，而是把本事当成独门兵器，深藏不露，好在内部竞争里占上风。他们确实厉害，但只让自己厉害。而留下的这十个人，能让自己的智商与别人的相加。

穿透管理盲区 留住关键人才

一个本来就处于顶尖的人，借助AI把自己的价值进一步放大了三、四倍；而公司里的大多数人，可能还没有把自己的价值放大到两倍。两者的差距，不是工具的差距，而是人的差距。如果一个赛门能顶40个人，那么十个既像赛门一样，又肯把方法教给别人的人，放大的就是整家公司的价值。

我立刻明白这十个人该怎么用：第一，确保他们一个都不能走；第二，请他们多分享；第三，让他们去带那些有潜力但经验尚不足的年轻人。后来我真的这么做了，让榜上的一位年轻同事，去指点另一位工作遇到困难的年轻工程师，几个月后，后者肉眼可见地进步了。

然后，我问了“老板AI”第三个问题，问出口的时候，我心里有点紧张：“这十个人对公司太重要了，他们当中有谁已经有了要走的迹象？”

“老板AI”给了我一个名字，一个我本以为不会想走的人。他已经想走的讯号其实一直都有，只是没人注意。他在会议中不再提供实质性的技术建议，任务分工时不再挑最硬的骨头，带新人的劲头也弱了。

再往下找原因，我愣住了。不是赚得少，也不是工作累，甚至不是他对公司灰心，而是他的直属主管把他“藏”起来了。他的直属主管清楚这个人有多厉害，又怕公司哪个更要紧的专案缺人时，我会把他调走，于是好机会轮不到他，需要露脸的场合见不到他。我找他谈了一次，把一个更需要他的专案直接交给他负责。他留了下来，而且没过多久，就攻克了一个卡了很久的关键技术难题。

后来，我常想到这个筛选过程：从20个人到10个人，再到一个人。史蒂夫．鲍尔默当年靠每晚睡前读数据，把人才盘点名单上的几十个名字记住；可对于这样一个被自己直属主管悄悄“藏”起来的人，再勤奋的执行长靠肉眼也永远无法发现。

如果没有这套系统，可能会收到一封措辞客气的辞职信，心里还嘀咕：这么个不声不响的人，走就走了吧。直到很久以后才隐约听说，我失去的是全公司最好、也最肯带人的工程师之一。留下这位工程师，我只解决了一半的问题，解决另一半问题同样重要：处理那位把人才“藏”起来的团队领导人，后来他离开了公司。

名人档案×李开复

现任零一万物CEO、创新工场董事长。卡内基梅隆大学电脑科学博士，曾任Google全球副总裁、微软与苹果高管。入选《时代》杂志全球百大AI影响力人物，兼具顶尖科技视野与企业领导实践，著有《AI 2041》等多部畅销作。

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